Cum facem transformare organizațională (2)

În prima parte am definit o bază a modului de gândire care aduce rezultate într-o transformare organizațională, pentru orice ființă umană interesată într-adevăr de acest lucru. Condiția de autenticitate este necesară în cel mai înalt grad, altfel orice proiect de dezvoltare organizațională riscă să pice, definitiv, în sintagma bine-cunoscută „schimbare de dragul schimbării”.

Dar să revenim. În rândurile care urmează voi ilustra câteva riscuri de eșec sistemic. De ce? Pentru că multe dintre proiectele de transformare pe care le găsesc în derulare prin companiile cu care lucrez sunt, la o analiză făcută „la rece„, lipsite de strălucirea evidentă a succesului. Așadar, riscul de eșec sistemic este un subiect de o extraordinară importanță.

Așadar: o organizație, ca entitate, poate suferi șocuri sistemice. Acest lucru se întâmplă în mai toate situațiile în care există o defecțiune între elementele și/sau în interiorul elementelor din sistem care ar trebui să conlucreze pentru succesul de ansamblu al întregii organizații.

  • Factorii determinanți ai eșecului sistemic pot include obiective confuze, slaba ințelegere la nivel de sistem, construcția defectuoasă, stimulente individuale care încurajează primordialitatea obiectivelor subordonate (mai degrabă decât a celor super-ordonate), feedback neadecvat, slabă cooperare, lipsa de responsabilitate etc.

Ilustrare: În majoritatea angajamentelor de coaching referitoare la echipele de conducere a companiilor mari și foarte mari, fraza cu care ma întâlnesc cel mai des la început este „ședința lunară de management are doar scop informativ„. Traducerea este relativ simplă: obiectivele membrilor de board sunt, în mare majoritate, încurcate cu obiectivele acelorași oameni (bine intenționați, în mai toate cazurile) care țin de buna gestionare a unei singure divizii sau a unui singur departament. Prin coaching, transformarea devine evidentă: echipa de conducere devine, pas cu pas, cel mai puternic „creier” al întregii organizații, resursa care asigură coerența și aliniere la toate obiectivele companiei.

  • Eșecul sistemic poate coexista alături de succesul funcțional. La nivelul companiei poate exista un leadership de grup care are succes vizibil în relațiile umane, dar care nu dă rezultatele așteptate, nefiind suficient de integrat cu celelalte componente și relații din sistem. Iar acest fenomen apare, de obicei, datorită unor deficiențe de proiectare a sistemelor, de management sau (bineînțeles!) de înțelegere sistemică.

Ilustrare: O altă frază pe care o întâlnesc foarte des în practica mea de coaching în Romania este „suntem ca o familie; ne înțelegem înainte să deschidem gura, ne susținem reciproc și ne respectăm foarte mult!„. Executivii au trecut prin nenumărate programe de dezvoltare a relațiilor dintre ei, au ințeles că factorul uman este cheia reușitei în business etc. Însă au mari dificultăți în a-și asuma realizarea unor obiective financiare sau de vânzări. Poate părea paradoxal, însă aceste tipuri de probleme se pot re-orienta prin coaching cu echipa de management. Numai că coachingul își schimbă focusul, concentrând atenția și mințile seniorilor înspre o noua abilitate: influențarea întregului context, din companie și din afara ei. De cele mai multe ori, ceea ce găsim în companie este oarecum asemanător cu relațiile pe care le are compania cu piața.

  • Un sistem ca întreg poate să își atingă obictivele numai prin manageri colaborativi care sunt integrați în sub-sisteme (cel puțin) funcționale. Întregul sistem poate eșua dacă eșuează leadership-ul la nivelul întregului sistem, lucru de care sunt responsabili în primul rând managerii seniori. Iar un asemenea eșec poate fi etichetat ca un eșec sistemic de leadership.

Ilustrare: Revin cu metafora echipei de conducere ca creierul organizației. De obicei, orice funcționare defectuoasă a acestui creier se vede în diferența dintre cifrele propuse și cele obținute. Cel mai comun fenomen este unul clasic: echipa de management este blocată în lupte de putere, nereușind să obțină gradul necesar de claritate și încredere a relațiilor dintre membri. Adaugă la asta senzația de „turn de fildes” și vei avea, în scurt timp, premisele unui eșec de leadership.

  • În cazul unui eșec sistemic, managerii care operează la nivel de sub-sistem pot fi lipsiți de responsabilitatea (sau de vina) eșecului. Ei pot argumenta (în mod corect) că întregul sistem a fost cel care nu a funcționat. Ei pot pretinde că alte sisteme, ce interferează cu munca lor, i-au tras în jos. Cu toate acestea, responsabilitatea implementării unui model de succes și a bunei funcționări a “întregulul sistem” aparține complet echipei de management a organizației.

Ilustrare: În cateva dintre angajamentele de coaching în corporații, încep ăa lucrez cu executivii seniori aflați imediat sub echipa de management. Aparent, motivul este cel livrat de CEO sau HR VP: „Zeii” au programe de dezvoltare la nivel de grup, în academii interne greu accesibile, pe bugete enorme. Numai că acest obicei nu exclude practica „de acasă”. Sau adaptarea informațiilor și practicilor obținute din „Olimp” la concretul situațiilor întâlnite în piața din CEE/România. Greul adaptării îl duc, firesc, chiar oamenii cu care încep să lucrez, subordonații direcți ai membrilor din board. De multe ori, ei au un fel de rezistență pasivă la ceea ce pare o gândire inovativă, datorită incoerenței în aplicare a inovației la nivelul întregii companii.

  • Ceea ce crează multe probleme executivilor din companii este ințelegerea și anticiparea modului în care funcționează întregul sistem și a modurilor în care acesta se poate remodela sub presiune. Pentru a evita reproșurile acestei grele provocări, ei caută refugiu în expresia lipsită de orice sens “lecțiile au fost/vor fi învățate”. În același fel, managerii seniori încearcă să distragă atenția stakeholder-ilor și să îi reasigure de competența lor prin referirea la un singur exemplu ce nu a funcționat (ex: un vâzător necinstit), în spatele căruia, de obicei, se ascunde un eșec sistemic.

Ilustrare: Am descris în acest punct un fenomen pe care îl întâlnesc des în coachingul din organizații. Îi zic „hai să tragem cu tunul în vrăbii„. Cu alte cuvinte, executivii seniori evită să se confrunte cu eșecul sistemic. Iar evitarea are același model: supra-analiza unor detalii negative, de altfel insignifiante, urmată de o serie de decizii reactive la aceleași detalii. Bineînțeles, adevărata situație sistemică este pusă bine, sub pres. De unde, mai devreme sau mai târziu, va ieși în toată splendoarea ei. Iar atunci când iese, schema se repetă.

  • Provocarea leadership-ului este accentuată de conștientizarea faptului că pentru fiecare angajat (care intenționează să fie rațional și se presupune că este așa) există un sistem în umbră. Sistemul din umbră este acela unde se află totalitatea problemelor non-raționale. Ex: politică, încredere, speranțe, ambiții, lăcomie, favoruri, lupte pentru putere, etc.

Ilustrare: Ori de câte ori am ocazia, încerc să transmit acest adevăr simplu: omul nu este, prin definiție, o ființă rațională. Nici omul de afaceri nu este, fiind el tot om! Aparența de raționalitate este întreținută în companii mai degrabă prin definirea de procese și proceduri, standarde și reguli, decât prin cultivarea unei gândiri critice corecte din punctul de vedere al sistemului ca întreg. Iar cea mai dureroasă implicație este aceea că, de cele mai multe ori, echipa de management a companiei se rezuma doar la administrarea unui status-quo în care se imbaiază, liniștit, marea majoritate a companiilor din Romania.

Iar acest status-quo este, în principal, cel mai mare adversar al creșterii continue. Nu a organizațiilor, ci a oamenilor care le conduc!

Nume*

Prenume*

Telefon*

Email*

Compania*

Functia*

Vreau sa fiu contactat pentru

Sunt de accord cu termenii si conditiile acestui site.